Vendas – REDESENHO DE PROCESSOS COMERCIAIS: você ainda vai precisar fazer um
O que faz o Big Mac que você come no Brasil ser o mesmo que
você pede nos Estados Unidos, Japão e Alemanha? Mais ainda, o que faz com que o
atendimento que você recebe em um McDonald’s brasileiro ser essencialmente o
mesmo de um francês, mexicano ou chinês? Padrões bem definidos é uma boa
resposta. Mas aí vem uma nova pergunta: “Como se estabelecem esses padrões?”.
Chega-se, então, ao cerne dessas questões, processos. Ou seja, a articulação
“azeitada” de pessoas, equipamentos, fornecimento, comunicação, treinamento e
estabelecimentos.
Para Claudiney Fullmann, consultor em estratégias
empresariais e autor do livro O trabalho: mais resultado com menos esforço,
processo, do ponto de vista gerencial, pode ser definido como uma sequência de
atividades interligadas, caracterizadas por terem entradas mensuráveis
(insumos), atividades que, com o tempo, agregam valor, e saídas, atividades
destinadas a produzir um bem ou serviço intermediário ou final. Para ele,
processo é o resultado da combinação de pessoas, de instalações, de
equipamentos e de outros recursos (materiais, por exemplo).
“O corpo humano desenvolve diversos processos sem necessitar
de controle direto, como os processos digestivo, respiratório ou inflamatório.
No entanto, podemos administrá-los ou torná-los mais adequados, alimentando-nos
corretamente e cuidando de nossa saúde física e mental, gerenciada pelo
processo de raciocínio. De nosso organismo para uma organização, a analogia é
perfeita”, afirma Fullmann.
Departamentos comerciais não fogem (ou não deveriam fugir) a
essa regra. Para Enio Klein, gerente geral nas operações de vendas da SalesWays
no Brasil, a definição de processos comerciais passa por duas perspectivas
principais e complementares: a operacional e a de vendas. Enquanto a primeira
trata do backoffice da operação comercial, tais como políticas de preço e
descontos, autorizações, critérios de atendimento de pedidos, estoques e Supply
Chain (logística) de forma integrada; a segunda refere-se ao processo puro de
vendas, abrangendo aspectos como o uso das habilidades e interações de forma a
melhorar o desempenho e a assertividade nas ofertas e previsões de vendas. Este
último é tratado, geralmente, na automação da força de vendas (CRM). Quando se
fala em revisão ou redesenho dos processos comerciais, pode se estar referindo
a um aspecto ou aos dois.
Pessoalmente, Klein entende que, para ser bem-sucedido, o
redesenho precisa cobrir os dois lados desta moeda, tanto o operacional quanto
a automação de vendas, já que os dois são interdependentes e precisam estar
sincronizados. “É um erro entender o processo comercial somente como a relação
entre a empresa e o consumidor ou cliente. Processos comerciais bem gerenciados
integram, de forma coordenada, a cadeia de demanda (do cliente) e suprimento
(compra, produção e logística) através da cadeia de valor das empresas, tanto
fornecedoras quanto clientes. Enquanto para as empresas fornecedoras os
benefícios são a eficiência e racionalização de custos de venda e processos,
para o consumidor ou cliente a presteza e precisão nas informações,
pontualidade e qualidade na entrega são valores agregados importantes”, pontua
o executivo.
Essa mesma preocupação é levada em conta na Peppers &
Rogers, empresa líder mundial em estratégia de negócios centrada no cliente.
Para Mirian de Almeida Schmitt, sócia da empresa, antes de se desenhar o
processo comercial de uma empresa, algumas diretrizes devem ser observadas.
“Quando a empresa nos chama para olharmos os processos dela, uma das primeiras
coisas que temos de identificar é se a empresa tem uma estratégia clara de
clientes, se ela tem uma estratégia clara de negócios. Isso é preciso para que
se estabeleçam as diretrizes do desenho (ou redesenho) de um processo
comercial: redução de custos? Gestão de clientes? Aumento de rentabilidade da
base de clientes?”, indaga Mirian. Para a empresária, muitas vezes, diversos
aspectos de um processo comercial devem ser abordados ao mesmo tempo.
Menos é mais – Um bom exemplo do que é descrito pelos
consultores acima é o que vem acontecendo com a empresa de telefonia Oi. Com o
objetivo de reduzir a perda de clientes, ela está revendo sua estratégia
comercial. A operadora tem por meta reduzir sua taxa atual de desligamentos a,
pelo menos, 2% (na telefonia móvel esse índice chega a 4%). Atualmente, esse
número está em 2,6% mensais, conforme apurado em matéria do jornal Valor
Econômico. Entre as tarefas adotas pela empresa para ser bem sucedida em suas
novas metas, estão:
BackOffice – A Oi está capacitando melhor sua equipe de
assistência (serviços) para que a taxa de serviços mal executados diminua. Por
exemplo, algumas vezes o cliente solicita serviços de televisão paga e é
instalada uma banda mais larga.
Promoções – Com o intuito de aumentar seu ticket, a
operadora incentivava sua área de vendas a promover o upgrade de clientes
pré-pagos para pós-pagos. O problema percebido é que muitos desses “promovidos”
não tinham capacidade financeira para sustentar essa modalidade de consumo.
Resultado? Aumento da inadimplência. A partir de agora, a área comercial da Oi
será mais criteriosa na oferta de suas promoções.
Turnover – A alta rotatividade das equipes de campo será
reduzida com a adoção de um aplicativo que reorganizará os processos internos
para um deslocamento mais e menos desgastantes desses funcionários. Muitos
terceirizados serão substituídos por equipes próprias da empresa.
De maneira geral, a estratégia da empresa é frear um pouco
seu ritmo de expansão, respirar um pouco mais para somente então retomar
novamente o crescimento. Os números objetivados pela operadora passam
necessariamente pela revisão dos diversos processos que envolvem as operações
de venda e não-venda. Em outras palavras, retroceder não significa render-se,
muito pelo contrário.
Para Klein, na prática, o redesenho de processos comerciais
é complexo, e não existe solução simples para questões complexas. Muitas vezes,
projetos dessa natureza fracassam por conta de uma visão simplista do cenário
encontrado. É importante, sim, uma avaliação prévia para que se entenda qual a
visão de futuro, ou seja, onde se quer chegar e em quanto tempo. Nesta
avaliação, tão importante quanto entender onde se quer chegar, é compreender os
motivos pelos quais não se consegue fazer isso já. Termina-se esta avaliação
desenhando a cadeia de valor e a relação de causa e efeito entre objetivos a
alcançar e processos de negócios. A partir daí, é possível identificar quais os
caminhos a seguir, pontos de melhoria e mudanças necessárias. É longo, porém, a
boa notícia é que, se este trabalho inicial for bem feito, pode ser construído
um caminho com rápidos e significativos ganhos, sem que se perca a visão geral
do futuro.
Raul Candeloro, sócio-fundador desta publicação, cita texto
de Peter Drucker, considerado por muitos o maior pensador de gestão que já
existiu, que afirma que se a sua empresa não está trabalhando constantemente
para não se tornar obsoleta, pode ter certeza de que seu concorrente está
fazendo isso por você. Para ele, se queremos melhorar tanto alguma coisa, seja
um produto ou serviço, a ponto de a nova versão tornar a anterior obsoleta,
precisamos entender quatro coisas:
- Como os clientes e prospects chegam até nós?
- O que torna nossos produtos e serviços atraentes para os
consumidores, ou seja, quais são os diferenciais?
- O que fazemos para criar essa diferenciação, isto é, quais
processos internos dão origem a esses diferenciais nesses produtos e serviços?
- Desses processos, quais são realmente lucrativos?
Em uma visão macro, o que Candeloro propõe é que só existe
uma maneira de resolver tudo isso – originando um processo sistemático de
criação de valor. E o foco tem de, necessariamente, passar pela ideia de criar
valor para alguém (o cliente!).
Como mapear processos
Para Claudiney Fullmann, na gestão por processos, os de
negócios não são mais moldados e definidos em função das condições e
necessidades das áreas, mas, inversamente, as áreas servem aos processos e os
atendem com foco na satisfação do cliente. Acompanhe algumas sugestões do
consultor para o caso de você desejar mapear os processos de seu negócio.
- Observação: usando a imaginação, coloque-se no lugar de um
produto ou serviço, ou simplesmente o acompanhe nas áreas e operações por onde
ele passa, da origem ao destino.
- Mapeamento: o estudo inclui mapear fisicamente o “estado
atual do processo”, enquanto também se foca onde se quer estar, ou o desenho do
“estado futuro desse processo”, que servirá de base para outras estratégias de
melhoramento enxuto. Desenhe cuidadosamente uma representação visual de todo o
processo do fluxo de materiais e informações.
- Análise: todas as etapas do processo devem ser questionadas,
e as que forem identificadas como desnecessárias devem ser eliminadas. A
intenção da Dynamic Production Strategy na gestão por processos é a eliminação
do desperdício em toda a área de produção, incluindo relacionamento com
clientes, projeto do produto, rede de fornecedores e gerenciamento da fábrica.
Sua meta é incorporar menos esforço humano, menor inventário, menos tempo para
desenvolver produtos e menos espaço, para tornar-se altamente responsivo às
demandas dos clientes, enquanto produz produtos e serviços de alta qualidade da
maneira mais eficiente e econômica possível. Lembre-se: “Nem tudo que é complexo
funciona. O que é simples, embora não aplaudido, obtém resultados”.
- Modificações: com o passar do tempo, ocorrem mudanças de
produto e de serviços sem a correspondente alteração do processo, o que acaba
incorporando desperdícios e práticas improdutivas que perturbam seu fluxo.
- Eliminação dos desperdícios: um produto ou serviço deve
satisfazer as necessidades dos clientes tanto em tempo específico quanto em
preço. As milhares de coisas comuns e sofisticadas que as fábricas fazem para
entregar um produto são, geralmente, de baixo interesse para os clientes.
- Definição de valor: o cliente é quem define o valor. Para
ver o valor, com os olhos dos requisitos do cliente, as análises devem ser
abrangentes em todos os processos de negócios, como quantidade, qualidade,
preço, prazo e pontualidade. Identificar o valor na produção enxuta significa
entender todas as atividades de processo requeridas para produzir um produto ou
um serviço específico e, então, otimizar todo o fluxo do processo do ponto de
vista do cliente. O conceito de perfeição da mentalidade enxuta significa que
existem infinitas oportunidades para melhorar a utilização de todos os tipos de
ativos.
- Medidores: para que todas as áreas estejam alinhadas aos
processos do negócio, uma ampla educação para mentalidade enxuta e um sistema
de medição de desempenho devem ser implementados. Lembre-se: “Diga como você me
mede, e eu me comportarei de acordo”.
- Gestão dos processos de negócios: para que uma empresa
funcione bem, somente a operação central não é suficiente. Há vários outros
elementos típicos necessários para que a empresa seja totalmente operacional,
tais como a gestão do processo de negócio. O sucesso da companhia depende do
sucesso de todos os aspectos da operação do negócio, os fatores críticos, tais
como custos, lucro, tempo de comercialização e aquisição de capital.
- Comportamento humano: os parceiros do negócio, afinados com
os propósitos da organização por meio de treinamentos e reciclagens, devem
estar motivados para atitudes produtivas. Atitudes geram procedimentos, os
quais geram processos que alimentam sistemas e definem padrões.
- A voz do cliente: tanto as constatações registradas pelos
call centers quanto as dos clientes internos em suas reuniões de metas permitem
análises e avaliações precisas das práticas operacionais. A partir dessas
avaliações pode-se mapear, melhorar e monitorar os processos, procurando
sincronizar e balancear o fluxo de satisfação do cliente.
Começo, meio e fim
Enio Klein sugere uma metodologia baseada no modelo estratégico
como o definido no Balanced Scorecard de Norton e Kaplan para desenvolver
trabalhos de mapeamento de processos:
- Avaliar cenário atual e construir a visão de futuro
- Desenhar mapa estratégico e relação de causa e efeito
através das perspectivas financeiras, mercado e clientes, processos e
capacitação
- Identificar pontos de melhoria e gargalos no modelo atual
- Desenhar o novo processo
- Estabelecer plano de ação, a partir das necessidades do novo
processo em cada uma das perspectivas
- Priorizar iniciativas conforme importância e precedência
(causa e efeito). Estabelecer os ganhos rápidos a serem obtidos ao longo do
projeto
- Executar passo a passo e medir os ganhos
Fonte - blog televendasecobranca
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